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\lhead{\footnotesize{71.12 Estructura de las Organizaciones}}
\rhead{\footnotesize{Ing. Mariel Vever}}
\lfoot{\footnotesize{Grupo V3}}
\cfoot{\footnotesize{Año 2011}}
\rfoot{\thepage}

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\begin{document}
\thispagestyle{empty}
% Título principal del documento.

\pagestyle{fancy}

\begin{center}
	\begin{figure}
		\center\includegraphics[width=5cm]{fiuba.png}
	\end{figure}
	\vspace{3cm}
	\Huge{\textbf{Estructura de las Organizaciones}}\\
	\Large{- 71.12 -}\\[3ex]
\end{center}
% Informaci�n sobre los autores.

\begin{center}
\textbf{Docente a cargo}: Ing. Héctor Reyes\\
\textbf{Jefe de Trabajos Prácticos}: Ing. José Zamarano\\
\textbf{Docente a cargo del grupo:} Ing. Mariel Vever\\[2ex]
Grupo \textbf{V3}\\
\vspace{1cm}
\begin{tabular}[h!]{l c}
\toprule
\textbf{Apellido y nombre} & \textbf{Padrón}\\
\toprule
Currel, Sebastián & 90198 \\
Del Valle, Carlos & 90145\\
Gómez, Juan Ángel & \\
Lezcano, Jonatan & 91105\\
Liva, María Eugenia & 86123 \\
Ponce, Matías Ezequiel & 89820\\
Prieu, Pablo & 88445\\
Rinaldi, Leandro & 89140\\
Rodríguez, Víctor & ---\\
Sierra, Roberto & 88998\\
Tarsia, Guido & 91456\\
\bottomrule
\end{tabular}\\
\vspace{1cm}
1º Cuatrimestre de 2011\\

\end{center}

\newpage

\tableofcontents


\newpage

\section{Elevadores Hércules S.A.}

\subsection{Enunciado}

Elevadores Hércules S.A., establecida en Buenos Aires en 1919 como una oficina de 
contratistas, se desarrollo al punto de transformarse en una de las compañías más 
importantes del mundo. En 1966, la compañía producía 1650 elevadores y en 1974 
llegó a 7.850 unidades, inclusive escaleras mecánicas. Aunque su planta principal está 
ubicada en Buenos Aires, tiene oficinas comerciales en las 18 ciudades más 
importantes del país participando con más del 60% del mercado nacional. A partir de 
1970 el número de edificios comenzó a aumentar considerablemente. Los pedidos de 
los clientes tendían a alcanzar límites que sobrepasaban la capacidad de producción 
de la fábrica. Los atrasos en la entrega de pedidos llegaron al punto de provocar serios 
conflictos entre los departamentos de ventas y producción. 
En función de lo anterior, la alta dirección de la compañía decidió perfeccionar el 
sistema de planeamiento y control de la fábrica.\\
 
\textbf{Principales características del sistema de producción:}\\

La producción de elevadores requiere cerca de 6.000 diferentes grupos de piezas de 
varios tipos o medidas y aproximadamente 12.000 ítems de stock. La mayoría de los 
fabricantes depende de sus proveedores para piezas especializadas como por ejemplo 
motores eléctricos, cabinas, relees de contacto, guías, puertas metalizas y cerraduras. \\

Al contrario de esto, elevadores Hércules S.A. tiene la directriz de ser autosuficiente y 
producir todas las piezas que utiliza. De esto resulta que la empresa tiene una 
producción bastante diversificada, que no es común en su ramo y que da origen a un 
complejo sistema de planeamiento y control de la producción. \\

La producción de elevadores no puede seguir un plan general, por que los pedidos 
varían considerablemente de acuerdo a las necesidades de los edificios en 
construcción. Apenas algunas partes de los elevadores Hércules son Standard y 
producidas para stock, como por ejemplo: correderas-guías, guías de puerta, 
cerradores, motores y conjuntos de motores generadores, relees de contacto y botones 
de llamada. El planeamiento de producción esta dificultado también por el desarrollo 
tecnológico de la construcción de diferentes tipos de lugares, dependiendo por eso de 
condiciones que difícilmente se pueden prever. \\

El equipo de producción y montaje de elevadores estaba dividido en 4 grupos 
generales, de acuerdo con la secuencia a ser seguida en la entrega de partes, 
conforme al siguiente esquema:
\begin{itemize}
\item GRUPO \#1  Modelo soporte para la cabina, guías, correderas, barras, amortiguadores, base, 
maquina y polea de desvió. 
\item GRUPO \#2  Tablero de comando 
\item GRUPO \#3  Armazón de cabina, Contrapesos, paragolpes, plataforma, cabina y cables de acero. 
\item GRUPO \#4  Puertas de lobby, visores, cerraduras, botones de llamada y otros detalles necesarios 
para que complete el montaje en el edificio.
\end{itemize}
 
La producción de la fábrica estaba organizada a través de las siguientes secciones:
\begin{enumerate}[1.]
\item Maquinas operativas, tornos, plegadoras, perforadoras, rectificadoras 
\item Estampado 
\item Montaje de maquinas 
\item Montaje de motores 
\item Montaje de aparatos electricos 
\item Montaje y conexión de cuadros de comando 7) Carpintería, fabricación de contrapesos, cabinas y puertas de acero. 
\item Carpintero, cabinas, puertas y plataformas de madera 
\item Pintura y galvanoplastia
\end{enumerate} 
En 1970, el planeamiento de producción de elevadores Hércules S.A. era un simple 
proceso basado en reportes mensuales de campo del departamento técnico, 
encargado del montaje de los elevadores, formado por varios grupos de empleados 
especializados. Cada grupo era responsable por el control de una cierta área de la 
ciudad. El jefe de grupo visitaba periódicamente a varios clientes de su localidad y 
estimaba futuras necesidades. Completaba un formulario de ``avances del mes`` donde 
volcaba los avances de cada obra indicando el grado de avance de la construcción y 
estableciendo los programas de entrega de acuerdo con los cuatro grupos generales 
del proceso de producción y montaje ya mencionados. Una vez que el formulario se 
completaba, le era entregado al planeador de la producción, un antiguo supervisor que, 
en 1942, se convirtió en asistente del departamento de producción a fin de controlar el 
proceso de planeamiento de la compañía.\\
 
A partir de los formularios de ``avances del mes`` recibidos por todas las áreas, el 
planeador elaboraba el programa de producción para todas las partes a ser producidas 
de acuerdo a la secuencia numérica indicada por el departamento de ventas y que 
obedecía al orden de entrada de los pedidos de los clientes. El planeador recibía 
también las copias de ``orden de fabricación individual`` realizadas por el departamento 
de ingeniería, conteniendo las especificaciones necesarias para producir cada 
elevador.\\
 
En la época en que la cantidad de elevadores producidos era relativamente baja en 
relación con la capacidad de producción de la fabrica, el sistema de planeamiento 
descrito, probo ser simple y eficiente y podía ser fácilmente controlado por el planeador 
y por los jefes de sección que en conjunto programaban la producción, determinando 
cantidades y especificaciones, pidiendo materiales a ser producidos por la fundición, de 
oficinas o del pañol.\\
 
Los reportes mensuales de los grupos de campo eran suficientes para dar al planeador 
las informaciones en cuanto a las necesidades futuras de los edificios en construcción y 
por lo tanto, esclarecer las prioridades de producción. \\

Entretanto a partir de 1970, el número de construcciones comenzó a aumentar. Los 
retrasos en las entregas de elevadores hicieron que los jefes de campo fijasen los 
plazos de entrega muy anticipados en sus informes mensuales. Con eso las 
informaciones recibidas por el programador, fueron perdiendo parte de su valor como 
base para la programación. Ocurrió también que ni el planeador ni los jefes de sección 
de producción eran avisados cuando un edificio tenía sus obras paralizadas, haciendo 
que fuese mantenido el stock de sus correspondientes semielaborados. Este 
desperdicio agravaba todavía mas la situación de los atrasos provocando graves 
reclamos por parte de otros clientes. Teniendo eso en vista, el departamento de ventas 
comenzó a sugerir alteraciones en las prioridades distintas a las ordenes de 
producción, lo que llevo a los empleados a abandonar los métodos de programación 
que hasta entonces había sido establecidos por los jefes de grupo, pasando entonces a 
trabajar de acuerdo a las ordenes de ventas del departamento respectivo.\\

\textbf{Decisiones}\\

En vista de la situación, la alta dirección decidió perfeccionar el sistema de 
planeamiento y control de la fábrica. 
Contratar una consultora para que analice el caso y revertir la situación de esta compañía. 

\subsection{Resumen}

Elevadores Hércules es una empresa argentina que desde 1919 trabaja en la fabricación, venta, y mantenimiento de elevadores. La fabricación de  los elevadores necesita una alta cantidad de piezas de las cuales todas son producidas por la empresa. El planeador, que era un asistente del Dpto. de producción, armaba el programa de producción para todas las piezas a ser producidas de acuerdo a los reportes mensuales del departamento técnico y a los pedidos indicados por el departamento de ventas. Este también recibía las copias de ``orden de fabricación individual`` realizadas por el Dpto. de ingeniería, conteniendo las especificaciones necesarias para producir cada elevador. El equipo de producción y montaje de elevadores que estaba dividido en 4 grupos generales de acuerdo con la secuencia a ser seguida en la entrega de partes, producía y montaba los elevadores. \\

A partir de 1970 el número de edificios comenzó a aumentar considerablemente por lo que los pedidos de los clientes sobrepasaron la capacidad de producción de la fábrica. Debido a esto comenzaron a surgir retrasos en las entregas de los pedidos lo cual provocó serios inconvenientes entre los departamentos de ventas y producción.

\subsection{Problemas a resolver}

\begin{enumerate}[1.]
\item El sistema de planeamiento de la producción se vio colapsado al aumentar la demanda de elevadores.
\item Las obras se detenían y nunca nadie se enteraba, y la fabricación de elevadores no se detenía.
\item Las ordenes del departamento de ventas superaron sus límites por  las fallas del planeamiento, de manera que los sectores del montaje respondieran directamente al departamento de ventas y no al asistente de la producción como era lo previsto. 
\item Diferencias de partes por cada elevador (pocas piezas en común entre los elevadores).
\end{enumerate}

\subsection{Organigrama actual}

\begin{figure}[h!]
		\begin{center}\includegraphics[width=15cm]{Hercules-1.png}\end{center}
\end{figure}


\subsection{Soluciones propuestas}

\begin{enumerate}
\item Crear un \textbf{departamento de planificación} que se ocupe de la parte estratégica, armando un plan de producción acorde a la situación actual el mercado.
\item El departamento de ingeniería empiece a diseñar modelos de elevadores estandarizados de acuerdo a la planificación establecida. Estos estarán en un catalogo. Se seguirá con la fabricación de modelos a medida con un costo extra.
\item Se compraran partes fabricadas por terceros. El departamento de ingeniería será el encargado de elegir dichas partes de manera conveniente para los modelos de ascensores a estandarizar.
\end{enumerate}

\subsection{Organigrama propuesto}

\begin{figure}[H]
		\begin{center}\center\includegraphics[width=16cm]{Hercules-2.png}\end{center}
\end{figure}


\textit{Nota}: Cabe destacar que si bien existen Área de administración, Recursos humanos, Mantenimiento, Almacén, Seguridad e higiene, y demás departamentos no mencionados en el organigrama, no representan ningún dato del problema que reside en el caso Hércules y por ende no son agregados al mismo.

\subsection{Conclusiones}

Se crea un \textbf{Departamento de Planificación} que será el encargado de desarrollar una planificación acorde al mercado. El \textbf{Departamento de Ingeniería} en cooperación con el \textbf{Departamento técnico} decidirán los modelos de elevadores a estandarizar, de acuerdo a la demanda de los clientes y un estudio de mercado, y qué piezas serán elegidas para comprar a  terceros.\\

La desinformación con el \textbf{Departamento de Ventas}, ya no será un problema grave puesto que al tener una producción estandarizada no se desaprovecharan los recursos (partes de ascensores) ni modelos terminados, por lo tanto podrán ser vendidos a un cliente que solicite ese mismo modelo.

\newpage
\section{Líneas Dobles de Autoridad}

\subsection{Enunciado}

James A. Grover, urbanizador y financiero jubilado, es presidente de la junta de 
administración de Chiefland Memorial Hospital, un hospital general voluntario de 
atención médica de corto plazo con 200 camas, que sirve en un área de unas 50,000 
personas. Grover acaba de iniciar una reunión con el director del hospital, Edward M. 
Hoffman. El propósito de la reunión era buscar una  solución aceptable a un aparente 
conflicto de autoridad dentro del hospital entre Hoffman y el jefe de cirugía, el doctor 
Lacy Young.\\
  
Durante un juego de golf entre Grover y Young, este último sacó a relucir el problema. 
Young había invitado a Grover a jugar golf en el Chiefland Golf and Country Club, pero 
sólo era un pretexto para hablar del caso. \\
  
El asunto que lo preocupaba involucraba a la supervisara de Ia sala de operaciones,  la 
señora Geraldine Werther. Werther, enfermera titulada, programa el departamento de 
operaciones del hospital de acuerdo con políticas que ella "cree" que fueron establecidas 
por la administración del hospital. Una fuente de irritación para los cirujanos es que 
pretende hacer una utilización máxima de los quirófanos para reducir los costos 
hospitalarios. \\
 
Por tanto, programa las operaciones de tal manera que se minimiza el tiempo ocioso. 
Los cirujanos se quejan de que eI programa a menudo no les brinda tiempo suficiente 
para terminar un procedimiento quirúrgico en la forma que creen que es deseable. Con  
demasiada frecuencia, no hay tiempo entre operaciones a fin de preparar adecuada- 
mente el quirófano para la siguiente operación.  \\

El personal quirúrgico sostiene que esta programación contribuye a una mala atención 
de los pacientes. Además, algunos cirujanos se han  quejado de que Werther muestra 
favoritismo en su programación, permitiendo que algunos médicos utilicen más la sala 
de operación que otros. \\
  
La situación llegó a una crisis cuando Young despidió a Werther después de una 
confrontación explosiva. Ella apeló al administrador del hospital que, a su vez, informó al 
cirujano que el despido de las enfermeras era una prerrogativa de la dirección. De 
hecho, se le dijo que no tenía la autoridad para despedir a Werther. Pero Young afirma- 
ba que la tiene sobre cualquier asunto que afecte Ia práctica de medicina y una buena 
atención del paciente en el hospital Chiefland. Consideraba que se trataba de un proble-  
ma médico y amenazaba llevar el asunto al consejo de administradores del hospital.  
Cuando se reunieron Grover y Hoffman, este último explicó su posición en el problema. 
Destacó el hecho de que un directivo de hospitales  es legalmente responsable del 
cuidado de los pacientes en el hospital. También sostuvo que no se puede lograr una 
atención de calidad para el paciente, a menos que el consejo autorice al directivo a 
tomar decisiones, desarrollar programas, formular políticas e implantar procedimientos. 
Entonces, mientras escuchaba a Hoffman, Grover recordó la actitud belicosa de Young, 
que pretendía que los cirujanos y médicos de Chiefland nunca permitirían que un "lego" 
tomara decisiones que violaban la práctica de la medicina, Young también había dicho 
que se debería aconsejar a Hoffman para que limitara sus actividades a la captación de 
fondos, finanzas, mantenimiento y manejo del hospital: problemas administrativos y no 
problemas médicos. Young había solicitado que Grover aclarara de manera definitiva las 
líneas de autoridad en Chiefland Memorial. \\
 
Cuando Grover concluyó su reunión con Hoffman, le quedó perfectamente clara la 
gravedad del problema, pero la solución seguía turbia. Sabía que se necesitaba una 
decisión, y pronto. 
También reconocía que las políticas que Werther profesaba seguir eran sólo implícitas y 
que nunca se habían articulado por completo ni el consejo las había adoptado de 
manera formal ni se habían comunicado a las empleadas. También tenía la intención de 
corregir esa situación.  

\subsection{Resumen}

James A. Grover, presidente de la junta de administración de Chiefland Memorial Hospital, debe encontrar una solución al conflicto de autoridad producido entre el jefe de cirugía (Young) y el director del hospital (Hoffman) producido luego de que Young despidiera a la supervisora de la sala de operaciones. Además debía corregir los conflictos administrativos relacionados al manejo del quirófano.

\subsection{Problemas a resolver}

\begin{enumerate}[1.]
\item Conflictos entre Young y Hoffman por la toma de decisiones médicas.
\item Autoridades que parecen sobrepasar sus límites y que se superponen entre sí.
\item La falta de una política clara y formal sobre la programación del uso del quirófano.
\item Necesidad de atención especializada al control administrativo y financiero.
\end{enumerate}

\newpage
\subsection{Organigrama actual}

\begin{figure}[h!]
		\begin{center}\includegraphics[width=8cm]{DL-1.png}\end{center}
\end{figure}

\subsection{Soluciones propuestas}

\begin{enumerate}[1.]
\item Incorporación de un \textbf{gerente médico} que tiene como responsabilidad la toma de decisiones médicas referentes al área de cirugía y otros departamentos, siendo el nexo entre el \textbf{Director} y el \textbf{Departamento de operaciones} para los temas referidos a la organización y accionar del personal, tanto en responsabilidades como en el trato entre ellos.
\item Respetar lo definido por el \textbf{Departamento de Recursos Humanos} en cuanto al alcance de las responsabilidades y obligaciones de cada sector. Se redefinen roles para evitar que estos conflictos vuelvan a ocurrir. Este Departamento recibe órdenes directas del \textbf{gerente administrativo}.
\item Formular y comunicar una política clara, concreta y bien definida a seguir sobre la programación de las cirugías. Esto es responsabilidad del \textbf{gerente médico} en conjunto con el \textbf{Director} y son estos los encargados de comunicar al \textbf{Departamento de operaciones}, estas políticas.
\item Se incorpora un \textbf{gerente administrativo} que tiene por responsabilidad encargarse del control financiero y administrativo del Hospital.
\end{enumerate}

\subsection{Organigrama propuesto}

\begin{figure}[h!]
		\begin{center}\includegraphics[width=17cm]{DL-2.png}\end{center}
\end{figure}

\textit{Nota}: Un hospital, en general, cuenta con muchos otros Departamentos, además del de operaciones (Cirugía). Sin embargo, para no agregar demasiada información que no hace al problema planteado al organigrama, se optó por englobar al resto de los Departamentos en un sólo cuadro.

\subsection{Conclusiones}

De acuerdo a los conflictos expuestos en el caso, es imperioso dividir los ámbitos más importantes del Hospital en dos ramas (mediante gerencias): la que se encargue de resolver y controlar problemas administrativos y financieros y aquella a la que le competan sólo los temas médicos.\\
Una vez hecha esta división, las personas podrán tomar cartas en los asuntos médicos con mayor conocimiento, puesto que al estar enfocadas exclusivamente en estos temas, podrán ver y analizar con mayor claridad los conflictos y encontrar, con la gente más apropiada, la manera de resolverlos.\\

\newpage
\section{Los Gringos S.A.}

\subsection{Enunciado}
La empresa  Los Gringos S.A. fue fundada en 1942 por los inmigrantes italianos Aldo y Eduardo  Vila. Comenzaron
fabricando planchas, suelas y todo tipo de repuestos de goma para la industria del calzado. Este tipo de productos se
caracteriza por el empleo de mano de obra intensiva en su fabricación.\\

En un principio la fabricación era artesanal y la asumían los propios hermanos Vila en un pequeño galpón rentado junto
a 3 obreros. Rápidamente el negocio fue creciendo. Sorteando las distintas crisis nacionales e internacionales gracias al
tipo de productos que fabricaban que se adaptaba a los vaivenes de la economía.\\

Dicho crecimiento los obligó a una vertiginosa transformación que se tradujo no solo en conseguur y adaptar un predio
sensiblemente más grande sino también incorporar tecnología y personal capacitado en las áreas de ventas y técnica.
Hacia fines de la década del 60 los fundadores son sucedidos en el manejo de la compañía por sus hijos Miriam y
Marcelo.\\
Miriam Vila es contadora pública nacional y además de ocupar la Gerencia General se hace cargo del área de compras
y de la administración en general , mientras Marcelo que no es profesional se ocupó de supervisar todo lo relacionado a
las funciones productivas que continuaban a cargo de un técnico formado por los fundadores.
Simultáneamente  Aldo y Eduardo Vila pasaron a formar parte del directorio junto a otros familiares que
oportunamente hicieron aportes de capital en el inicio y desarrollo de las actividades empresariales.\\

El negocio continuó creciendo año tras año incrementándose el número de clientes todo sustentado por productos de
altísima calidad que dieron origen a una prestigiosa marca ``Dugom`` que en el mercado es sinónimo de garantía.
Los Gringos SA se caracterizó a lo largo de su existencia por tener una estructura administrativa muy austera y de sus
casi 150 empleados tan solo 15 están en las distintas áreas de administración. La estructura administrativa puede
representarse mediante el organigrama que se detalla al final de la presentación del caso.\\

\textit{Aclaración}: Existen dos tipos de asesoría jurídica externa, una está relacionada al ámbito estrictamente de la justicia
laboral y la otra al de la justicia civil y comercial.\\

Ya comenzado el siglo XXI se produce el tercer recambio generacional ocupando Lucas Vila un licenciado en
administración de tan solo 33 años la Gerencia General , su prima Melina Vila de 36 una licenciada en
comercialización y publicidad la gerencia de ventas  en reemplazo de un ex vendedor  con mucha experiencia devenido
en gerente en tanto  Cesar Zetax un experimentado ingeniero industrial ocupó la gerencia de producción reemplazando
al técnico que  por casi 45 años había estado  a cargo de esas funciones.\\

En forma prácticamente coincidente con estos importantísimos cambios  y separado por un lapso de dos meses se retiró
el ingeniero químico Ricardo Mengos  que ocupaba la gerencia técnica , un profesional de 75 años y que por más de 50
brindó sus servicios a la compañía , ingresando en su reemplazo Carolina Vila , hermana de Lucas , una Ingeniera
química de 29 años. \\

Estos cambios muy profundos en la conducción ahora claramente liderada  por gente muy joven y pujante que a pesar
de contar con el total apoyo de la familia con fuerte presencia en el directorio cuenta con muy poco recorrido
profesional pero a pesar de ello deciden dar otro enfoque a la empresa y entre sus principales decisiones debemos
mencionar :
\begin{enumerate}[1.]
\item Comenzar a fabricar suelas de goma de mayor complejidad para atender el hasta ahora ignorado mercado
deportivo ( Varios colores combinados en el mismo artículo )
\item Incursionar en la fabricación de suelas de poliuretano
\item Incursionar en la fabricación de suelas de PVC
\item Certificar Normas ISO 9000
\item Que estos cambios tengan mínimo impacto en la estructura administrativa.
\end{enumerate}

\textit{Nota}: El proceso  detallado en el punto 1 requiere el uso de mano de obra intensiva en tanto los de los puntos 2 y 3
no. \\

¿Qué curso de acción aconsejaría seguir al gerente general Lucas Vila a fin de cumplir con todos los puntos enunciados
en el término de dos años?

\subsection{Resumen}

Empresa fundada por inmigrantes en 1942 que fabrica productos relacionados con la industria del calzado. La empresa crece a tal punto que deben mudarse a un predio más grande, incorporar tecnología y empleados capacitados para manejar la maquinaria y también se incorporó personal para el área de ventas. \\

Tras sucesiones en la gerencia que tenían que ver con la edad del saliente y alta titulación y pujanza de los ingresantes y con el ingreso de familiares que aportaron capital a la empresa, la conducción nueva cambia el enfoque de la fabricación a los detallados en el texto.

\subsection{Problemas a resolver}

\begin{enumerate}[1.]
\item Ingresan más personas al directorio y se cambia gente experimentada por directivos más jóvenes
\item Los nuevos directivos desean agregar a la producción calzado tipo deportivo
\item Incursionar en fabricar suelas de Poliuretano
\item Incursionar en fabricar suelas de P.V.C
\item Certificar normas ISO
\item Que dichas modificaciones no afecten la estructura administrativa
\end{enumerate}

\newpage
\subsection{Organigrama actual}

\begin{figure}[hbp!]
		\begin{center}\rotatebox{90}{\includegraphics[width=21cm]{Gringos-1.png}}\end{center}
\end{figure}

\subsection{Soluciones propuestas}

\begin{enumerate}
\item Aconsejar y capacitar al nuevo directorio en cómo administrar la empresa transmitiéndole la experiencia de los directivos salientes.
\item Investigar cómo fabricar dichas suelas, que maquinaria es necesaria para hacer cada tipo de suelas, que se tome personal calificado para manejarlas y se invierta el capital para dicha fabricación.
\item Lograr que todos los procesos de fabricación de las suelas deportivas  sean tan eficientes como los de las suelas ``DUGOM``, para asegurar la calidad y gestión continua en sus nuevas fabricaciones y luego certificar las normas ISO 9000.
\item Para certificar normas ISO. Se le pedirá a la empresa que: \\

•	Redacte un manual de calidad para describir su sistema de calidad \\
•	Documente cómo se realiza el trabajo en su organización \\
•	Diseñe e implemente un sistema para evitar que se repitan los problemas \\ 
•	Identifique necesidades de capacitación de los empleados \\
•	Calibre el equipo de medición y de prueba \\
•	Capacite a los empleados respecto a la forma en que funciona el sistema de calidad \\
•	Planifique y realice inspecciones de calidad o auditorías internas \\
•	Cumpla con otros requerimientos de la norma, según sea necesario \\

El certificado que estipula que la empresa cumple con la norma ISO sólo puede ser emitido por un organismo de certificación acreditado y externo, este organismo no se encargara de explicarle a la empresa como debe hacer la acreditación, sino lo que debe hacer para poder acreditar, con lo cual se crea un puesto llamado: Gerente de calidad, quien será responsable de que se cumplan todas las especificaciones del auditor externo, y un responsable por sector, que en nuestro caso para no modificar la estructura serían los jefes de cada sector, que informaran al gerente de calidad el avance de la implementación y problemas surgidos.
\end{enumerate}

\subsection{Organigrama propuesto}
Ver hoja siguiente.

\begin{figure}[H]
		\begin{center}\rotatebox{90}{\includegraphics[width=23cm]{Gringos-2.png}}\end{center}
\end{figure}

\subsection{Conclusiones}

Al haber perdido empleados con experiencia en cargos importantes, se
podría capacitar a los nuevos directivos, para que la empresa no
pierda eficiencia, ni competitividad.
Expandirse al mercado del calzado deportivo implicara comprar
maquinaria y tomar personal, tanto capacitado, como a capacitar.\\

La certificación de normas ISO le darán a la empresa mayor prestigio
en el mercado, pero certificar no es algo sencillo. Se necesitara de
una asesoría externa, un nuevo cargo (Gerente de Calidad) y la
predisposición de los jefes de cada departamento para lograr la
implementación.\\

Lo detallado anteriormente implica importantes costos, que se deben
tener en cuenta si se lo desea efectuar todo al mismo tiempo. Será
decisión del directorio financiarar todos los cambios al
mismo tiempo o si establecerá prioridades para los mismos y se harán
de manera paulatina.
\end{document}
